背景：目前疫情对零售业造成巨大影响，阶段性消费被抑制，线下流量断崖式下滑，导致现金流危机。90%的上下游企业不能正常开工，不得不降薪减员，今年就业压力会比较大。

一、新零售主要特征

 

1.传统零售与新零售

 

从商家视角来看，传统零售是一种大批量买进小批量卖出的商业业态。

 

我讲的新零售跟别人不一样，不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。

对客户来说，从重度决策降维到轻度决策就叫新零售。从这个角度来说，没有2C跟2B之分。

 

2.重度决策与轻度决策

 

什么叫重度决策？什么叫轻度决策？

 

大概分成这5个维度：是不是刚需？是不是高频？贵不贵？决策流程是不是复杂？竞争是否激烈？等等。

 

只要能把重度决策降维到轻度决策，就是新零售。反之把轻度决策抬到重度决策，变得跟2B一样，决策流程特别复杂，那就不是新零售。 

 

3.人场货逻辑变迁

 

人的逻辑变了：

传统零售是单纯消费者+低维一元流量。新零售是商业合作者+高维多元流量。

以前是掏钱就行了，现在即使不掏钱，你也是我的商业合作者，比如美团、拼多多的拼团。

 

场的逻辑变了：

传统零售是购物型门店，导购式销售。新零售是文案即终端，场景即门店。

以前不到店里面来，就没办法消费。

现在文案即终端，文案跟导购是一样的。不在购物场景下，照样可以卖东西。客户有可能看到一个文案就下单了。

 

货的逻辑变了：

传统零售是功能消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。

以前买东西要么认功能，要么认牌子。现在不一样，年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费颗粒度比以前更细。

 

二、企业战略自救选择组合一

 

我不太喜欢提自救，这个概念不对。准确地说疫情只是企业面对的重大困难之一：

自救本质上是面对重大困难时的自我突破。

 

第一组：需求导向型和竞争导向型

 

需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，你要是需求导向，就难以做竞争导向。

 

1.需求导向型—增量竞争

 

需求导向是增量竞争，始终在增量的方向上走。

 

企业面向客户的需求有三种：

 

第1种，满足需求。这一层同质化竞争特别严重。 

 

第2种，创造需求。客户有需求，但是还没完全表达出来。我创造这个需求，竞争就稍微少一点。

 

第3种，引领需求。乔布斯说，我是不做任何市场调研的。为什么呢？因为苹果是引领需求的，一直是增量竞争。

 

2.竞争导向型-存量竞争

 

竞争导向是存量竞争。

 

我们两家面向的是同一群消费者，他们的购买决策点都差不多。只不过在某一点上我比你强，我就向消费者不断地宣传，在这方面替代你。你死我活，这是存量竞争。

 

第二组：成本领先型和解决方案型

 

3.成本领先型-运营竞争

 

成本领先就是运营竞争。同样干这件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不转。

 

7-11作为产业路由器，一边连接小店，另一边连接小供货商，整体降低了运营成本。网络效益发挥得好，还是能赚钱的。

 

4.解决方案型-技术竞争

 

解决方案型往往是定制化的解决方案，有技术性抓手，可替代性小。这是一个大技术概念的竞争，包含技术专利、管理团队本身的商业智慧、运营的竞争、战略的竞争等。

 

下面，我们就来看几个案例。

 

案例1：阿利茄汁面（需求导向型-增量竞争）

 

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等，在河南做面馆是很难的。

 

销售有三大痛点：

 

第一，目标客户是谁？不要说我做的是面向全民的，国民级商品现在几乎找不到。

 

第二，客户为什么买你？为什么买是个决策点，客户怎么决策的？

 

第三，客户买的是什么？这是消费内容，客户究竟消费了什么？

阿利茄汁面创始人一开始卖的是米粉，结果同质化竞争严重，目标客户也不明确，没赚到什么钱。要破这个局应该怎么办？

 

需求有三种，引领消费、创造消费和满足消费。阿利茄汁面就想创造消费者，用需求导向法来思考：

 

有那么一群人，他们有消费需求，但是现在还没有被满足。

这是一群什么样的人？希望他们付费能力强一点，可能是年轻人。

年轻人有什么需求？有没有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们给他生产一款面条。

 

到健康里面去找元素，怎么找呢？还是很容易的。

 

无论中餐西餐都认可番茄的营养价值。大家都有拿蕃茄酱来调味的习惯。番茄既有健康的元素，又有调味的元素。中国人认可这么一个东西，用户认知成本低。

 

因为是给河南省的年轻人生产一款健康时尚的面条，给它起个新品类，叫阿利茄汁面。这是一个偏南方的时尚型品牌标识名。

 

后来阿利茄汁面为了做大规模，到河南省地市级一线商圈去开店，渐渐打开局面，很多年轻人认可它。

 

中国传统零售业一般按照三个标准来决策：

 

第一，按地域，你是哪个地方的？

第二，你是经过什么工艺做成的？

第三，你的原材料是不是有独特性？

阿利茄汁面跳出来，按照用户需求进行决策。年轻人喜欢健康时尚的面条，我来给你生产。

 

所以有人会说，中国所有的行业都值得重新再做一遍。其实，底层逻辑是说，我们要跳出传统零售的三个决策标准。

 

一流企业做标准，做什么标准？不是做生产标准，而是要做一个颠覆性的用户决策标准，但凡能做到这点的，都会有大成功。 

 

江小白也是颠覆用户决策标准，跳出传统白酒的三大决策维度，创立了新品类——小镇青年聚会用酒。道理是相通的。

 

回到阿利茄汁面这里来，它2018年开到二十几个店时，又出问题了。收入增长，利润下降。开得越多，利润降得越快。

 

很多中国企业都出现这个问题。

 

我认识一些老板非常有意思：

 

收入一个亿，毛利很好。毛利50%，净利润30%。哇，很牛。

收入两个亿，糟糕了，利润不涨，毛利从50%降到30%。

收入三个亿，毛利降到15%，越做越亏。这是什么原因？

 

这个局也要破，阿利茄汁面还是沿着需求方向走。

我是为谁服务的？我是为年轻人服务的，要满足年轻人的不同场景下的消费需求。

于是2019年它改变了策略，投资了有井有田。有井有田是2C社区电商，覆盖了河南省许多社区，它俩服务的是同一群人。

 

以前是按照专业化来进行分工的，两个领域做的事情不一样就是异业。现在只要服务同一个客户群就算是同业。

 

年轻人愿意出来吃健康时尚的面条，也愿意在家里吃新鲜的蔬菜、鸡和肉。阿利茄汁面和社区零售服务的是同一类客户群。

从异业变成同业，还是围绕着用户需求走。把以前用户没想到，或者想到但找不到一个成规模渠道实现的事情做成了。

 

案例2：哈啰单车（需求导向型+成本领先型）

 

自救是每当我面临重大困难的时候，怎么自我突破。

 

共享单车整个行业陷入困境，后来者哈啰出行如何破局？

 

首先，产品结构就不能过于单一，仅仅提供最后一公里的用户价值。

其次，围绕着用户需求再往上拉，从单车往两轮出行更多的方向去走，比如电动车、摩托车。

然后，再往四轮方向去走，在行业内拉升用户的需求。根据不同的用户需求推不同的产品，进行测试。

假如我是哈啰出行，这时候就要思考了：

 

如果做四轮出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我给灭了。

 

如果做两轮出行，我现在除了自行车之外，还能做什么？在美国有助力滑板车、电动平衡车，目前在国内还没有什么特别的成规模的。

只能往电动的或者汽油的两轮摩托车方向去走，可是谁会用呢？ 谁有客户需求呢？

 

两轮出行也无法解决共享单车客户付费难的问题，大家都把它当成是类公共交通，付费意愿度还是很低的。

前面的局破完之后，并没有真正的找到什么模式，所以第2轮还是要破局。

 

谁是两轮出行的最大受益者？谁的利益会受损？这两类人都有可能成为我的客户，他们都有可能来给我付费。

 

本地生活服务平台高速增长，阿里、美团都在主业上竞争，没在辅业上竞争。

 

他们在骑手相关的经营成本上还是非常粗放的。外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务，是一个巨大的企业级市场。

如果为它们生产专用的骑行工具，购买成本低、保养成本低、运营成本低，他们会有付费意愿。

 

现在都没到这一步，正好是一个市场的空白点。

 

哈啰出行就去找了阿里：

第一，我帮你生产车；

第二，把烧油的车换成充电的；

第三，帮你建换电站。

 

我帮你省下钱，客户利益不就大了吗？

 

围绕这三个需求，哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，找到了一个巨大的增量市场。

 

整个共享单车行业都死掉了，2018年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。阿里投了四亿美金。

 

后来，阿里、哈啰还跟专门做电池的宁德时代一起成立一个10亿元人民币的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。

这就跟原来的共享单车完全不一样了，哈啰出行为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，成为提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。

 

哈啰出行最后能不能成功，我们还要去观察。它还要在成本领先这方面下功夫。

 

需求导向一定是增量，最好的竞争就是没有竞争，我干这件事情很难，行业壁垒很高；或者我有先发优势，我先干了，你们还没跟上。

 

创新还是非常难的，但是你一旦做成，收益极大。难行道易成功，易行道难成功。容易走的路竞争对手多，难走的路一开始很困难，但是到最后你有一个抓手。

 

案例3：巴奴毛肚火锅（竞争导向型-存量竞争）

 

火锅跟茶叶一样，需要破局。

 

中国是茶叶大国，不过对不起，你的消费有点低端。世界上排名靠前的大茶叶公司不在我们中国。

 

茶叶是这个样子的，火锅也是这个样子的。整个行业都是比较低端的，我们找一个什么东西出来，主打一个什么东西出来，才能改变这个行业的命运？

 

巴奴毛肚火锅把毛肚和菌汤的位置拱得特别高，然后不断向消费者传递，我们是毛肚菌汤专业户，你不来尝一尝会后悔的。这是一种商业套路，主打产品主义就是竞争导向型。

 

杨记兴臭鳜鱼走的也是产品主义的路子，本来只是徽菜里面的一道必点菜，后来把它打造为招牌，连名字都改了。

给别人的印象就是，名字叫臭鳜鱼那家肯定做得好，不然它怎么敢打这个牌子呢？ 

于是杨记兴臭鳜鱼在北京的销量从一天只能卖几十条到一天能卖3000多条。

 

客户认知是很难改变的，杨记兴没有去抢其他品类的份额，而是把臭鲑鱼作为招牌菜，把喜欢吃徽菜的一些人给拉过来。这就是竞争导向。

 

巴奴毛肚火锅打造知名度的办法是跟海底捞叫板。

 

海底捞以服务见长，巴奴一上来就叫板，服务不是我们特色，毛肚和菌汤才是。

主打产品主义，是不是就不做服务？错。它的服务照样做得很好，只是不宣传。有点像手机一样，手机可以打电话、可以发短信、可以上网，这些是标配。 

 

标配为什么不宣传？主要是为了突出差异化。

 

所以它跟海底捞一叫板，海底捞你不要去跟他回应，你一回应你不傻吗？

除巴奴之外，肯定还有无数个火锅，都不回应，就没有话题，大家也不知道。你一回应，大家都知道了。客户都不傻，一听就知道你讲的是哪一个。你这不是在帮它做广告吗？这不坐实了它确实好吗？

 

叫板和回应时间一长，巴奴知名度大大提升，成功从一个地方火锅变成全国性火锅。

这就叫针锋相对的营销，竞争导向型。

这个策略还是很聪明的，先在行业内破局，地方性的火锅再破一次局，借个势站在海底捞的肩膀上。

 

案例4：饿了么（竞争导向型+解决方案型）

 

饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区。饿了么有一个强劲的对手，叫小叶子。小叶子搞降价促销，点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。

 

两家产品严重同质化，你能卖得我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别。

 

这个局怎么破？竞争就要守正出奇啊。我不能在正面市场上跟你拼，那我在一个侧面市场跟你来竞争。

 

首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。

 

因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。

 

小叶子起送价25块钱到50块钱的商家，竟然占了将近一半。这部分产品，与大学生需求不够匹配。于是，饿了么主攻18到25块的外卖。

 

客单价18到25块的大部分是什么店？ 

 

夫妻店。他们绝大多数没有做网络外卖，这是个重度决策。这怎么办？

 

饿了么用的方法是：

帮夫妻店免费装一台兼容电脑，价格仅1500元（品牌电脑要3000元），每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影、追追剧。

 

所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。借2B的差异化，来化解小叶子在2C端价格补贴的攻势。

 

饿了么又开发了一款金融型产品。

 

小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8%，作为佣金收入。

 

饿了么推出一款定价4800元的服务年费，不再按照每月8%算了。这一款产品针对那些每月提成超过500元的商家，认知成本低，特别好推，很容易实现轻度决策。

 

这款产品对核心产品有没有影响？

 

当一个商家既在了饿了么这边付了4800元年度服务费，又在小叶子那边有8%的提成，就会觉得那8%有点浪费。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。这种定价策略又帮助饿了么引流。

 

还有一些方法，因为时间关系，没办法展开介绍。经过9个月竞争，小叶子就主动放弃上海交大闵行校区外卖市场了。

 

案例5：玉子屋（成本领先型-运营竞争）

 

日本最大的外卖叫玉子屋，玉子就是鸡蛋的意思。一天只推荐一款，一天大概卖十几万份，一年下来收入人民币6个亿左右。

 

在日本做外卖跟在中国做外卖是一样的，竞争很激烈。我前面说过销售的三个痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？

 

如果只做普通外卖，这个东西难道只有我能提供吗？其他人不能提供吗？不可能。

玉子屋破局的策略就是：

 

做团购，10人起订。实行预定制，早上9:00~10:00集中预订，超过这个时间，对不起，我们也不负责。不提前预定，到店里来也买不到。

 

战略就是我选择做什么，同时我不做什么。

 

外卖这个行业经营波动性太大，经常容易亏损。日本外卖的破损率在2% 左右。有时卖太火了货供应不上，有时是做太多又卖不掉。玉子屋怎么规避这个经营风险呢？

 

每天只做一款，自己开车进货送货。这样做的好处是采购简单，物流也简单，大大降低运营成本。

 

每天中午送过去，下午再把饭盒收回来。这样一来，每天就有两次跟消费者接触的机会，顺便问问他们：

今天我们饭哪点不好吃？什么东西剩下来？你给我提提意见，下次我改进。接着再问一句，明天你们还订不订，如果订的话，大概订多少份？这样就把第一手的数据拿回来。

 

日本电视台NHK对玉子屋做过一次专访。前一天晚上到玉子屋，问他们老板，你们预测明天可以卖多少份呢？

老板就打开工作表，说根据我们所有的业务员层层上报的结果，明天我们要卖63100份。记者就说，好，明天中午我就试试看，究竟能卖多少份？ 

 

到第2天中午他们全部卖完之后，玉子屋清点了一下销售数据：63126份。

玉子屋成本极其领先，在用户需求上面几乎没有波动，特别厉害。这就是中国企业跟日本企业的差距。

 

案例6：闪送（成本领先型+需求导向型）

 

在闪送起来之前，同城快递是次日达，第2天送到。在商业运营模式上是统收，先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高，还限定了起送价。

 

闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面：

 

第1个是成本领先型，采用众包模式。

 

第2个才是需求导向型，有增量市场。在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来，同时让用户愿意付费。

 

为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场，为什么它们不接？因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式，所以成本有没有领先。

 

闪送一开始只做2C不做2B，这是为什么？2B的单子好接，但是有可能一下子把快递员全部调走了，让后来下单的用户体验极差。所谓运营都是细节。

 

闪送是怎么验证需求的呢？

 

按道理说应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来，直接做了一个PC端的页面，就到网上去招揽客户了。

 

客户打来电话，提出需求，他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了，然后想办法按时送到。整个过程用手工在模拟真实的产品。

 

刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了。

 

闪送专门去调研，问那位客户为什么要下单？为什么要买1小时送达？

 

那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之急。

 

我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去，如果这个样品送不到，会影响到我们签协议。所以，你今天帮助我们同城速递过去，真是解了我们的燃眉之急。

 

假设是我自己打个车过去再回来，机会成本加上打车成本很贵的。你们这个价钱不贵，我愿意买你们的服务。

 

闪送是怎么传达客户利益的？

 

1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。

 

没有那么虚头巴脑的东西，传播效率非常高。生意一定是陌生人满意。客户易理解易记忆，也就容易作决策。

 

所以客户为什么买？就冲着这三大可视化的客户利益。

 

随着业务不断发展，闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。

 

一开始仅仅是个工具帮你送东西，现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实际上是新零售的一个触角。

 

比如你买了海鲜之后，谁帮你送？有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买，晚上回家就可以做成菜。

 

可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗？天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗？美团外卖就不送了吗？巨头们就都过来了。

 

实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了。

 

高维对手入局，怎么去跟它斗争？比送得快，比价格便宜？不能这么干。

 

这时候大数据和推荐算法的优势就显现出来了。

 

假设我们统计一下，70%的男的给女朋友送东西都送一束花，另外加一个小蛋糕。

 

当第71个人来的时候，告诉他，根据大数据我们推荐你送这个花，又便宜又好。70%的男的都会选择。

关联推荐又说，他们送花的同时一般还送个小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。这一块小蛋糕也有56%的人选择。我推荐给你，你就用不用没关系的。

这就从燃眉之急到了传情达意，从送货到送货的同时+导购。导购的价值更大，现在闪送又注册了一个商标叫闪购，往上游走。竞争躲是躲不过去的，只能迎难而上。

 

闪送也是成本领先型。如果成本不能领先，整个这盘棋就玩不转。有了解燃眉之急这个抓手，再传情达意走，做得还是不错的。

 

案例7：好色派沙拉（解决方案型-技术竞争）

 

沙拉竞争很激烈，好色派沙拉是怎么破局的呢？

 

在大家的认知里，沙拉是一个前菜，不是主食。它的定位是专注于主食沙拉的性感生活方式品牌，这就有差异化了。

 

定位有了，客户在哪儿？商业化路径在哪儿？用户触点在哪儿？获客成本怎么降下来？

 

找到300家健身房和瑜伽馆合作，成为他们的供应商，为用户提供健康科学的主食沙拉。

 

这是一个双赢的方案，你多出来一个用户需求，用户在你这多花一份钱，你又没有生产成本，配送成本都我们来，你就负责卖。于是变成服务输出。

 

案例8：米其林（解决方案型+需求导向型）

 

米其林以制造轮胎起家，是全球轮胎制造行业的领导者，多年以来一直占据全球市场份额第一。

 

1900年，米其林推出旅游指南、餐饮指南等多种出版物，成功地把自己从轮胎的功能营销，升级为优质生活的内容营销。

 

如今，米其林三星餐厅，是全球最权威的餐饮评选榜单之一。

 

2007年，米其林为欧洲排名前5的物流公司——弗玛物流，提供轮胎零售化和车队整体轮胎解决方案服务。按照公里数收取轮胎使用费，以及节省成本的50%归属米其林。

 

假如这块成本是4000万，用了我的方案之后今年只花3000万，省下1000万，我们俩一人一半，你要给我500万。另外你租我轮胎，你得付我钱，按小时付费。 

 

这不就是从重度决策到轻度决策吗？本来我买一个轮胎很贵的，现在变成按小时租，便宜很多。效果非常理想，最终为弗玛物流在轮胎领域节省了30%的成本。

 

这就是典型的2B企业的新零售，从重度决策到轻度决策，从卖轮胎到租轮胎，再到整体解决方案。

 

三、企业战略自救选择组合二

 

我们这一部分，分成三个维度：

 

经营产品是产品竞争。

经营用户是用户竞争

经营内容是流量竞争。

 

阿里强于经营产品，在经营用户方面弱一点。腾讯强于经营用户，电商就不行。

 

一流企业做标准，最牛的标准就是用户决策标准，所以经营内容既可以是引进流量，也可以是帮助客户做决策。这也是多维的。 

 

我们来看几个案例。

 

案例9：华风爱科（经营产品+解决方案+增量需求）

 

华风爱科是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather合资公司。目前，市场上90%以上的安卓手机，均使用来自于华风爱科的气象数据。

 

大多数2C天气查询产品同质化，客户支付意愿极低。如何破局？

 

我们来看产品三个维度：

 

第一个维度：天气预报。用户使用量大，付费意愿低。

 

第二个维度：把区域历史数据提炼出来，做成一款产品。谁会买？物流公司、航空公司、海运公司愿意买。

 

第三个维度：商业解决方案。

 

这个解决方案一定是个增量需求。在什么场景下，服装公司会有需求呢？

 

服装公司每年开定货会的时候。要提升经销商对我们服装产品销售信心时，一方面，会从服务专业本身潮流来解释；另一方面，也要从长达9个月的天气预测来解释。

 

这个9个月天气预测的需求是增量市场，这就是经营产品。相当于，把产品从初加工，到深加工，再拉升到终端商业品。

 

产品拉升了，用户也是不断的调整，从2C变成了2B，找到2B的增量需求。

 

案例10：厚朴方舟（经营产品+B2B2C+成本领先型）

 

厚朴方舟是中国赴日本最大的肿瘤治疗服务机构。

 

换句话说，厚朴有日本最好的供应商，其他人就没有吗？难道这些供应商这里签独家吗？不可能的。

 

传统海外医疗服务商，是按照医疗总额收服务费。这样服务商与客户之间是竞争关系。

 

病人和家属一方面希望把问题处理掉，另一方面希望花的钱越少越好。但是从服务上来说，医疗服务费就跟餐厅一样，你在这我这花1万块钱，我收15%服务费，收1500元，所以我希望你花的越多越好。

 

看病贵与老百姓支付能力相冲突，如何实现产品增长？

 

我们来看看厚朴方舟的怎么经营自己的产品？

它采取了一价全含的定价策略。

 

去日本看病的时候，最大的麻烦在于体检要排队。检查之后，医生说“再加一项体检”，加上体检，定期还要排队两周。两周完之后医生说“好，赶紧住院”，又要排队两周，整个流程非常慢。

 

只要把痛点给解决，能解决供应链，就能一价全含。

 

你在日本待50天和待20天，花费总额是一样的，于是，我会想尽一切办法压缩不必要的流程，让病人在最短的时间内接受最好的治疗。

 

它的核心就是精细化运营和供应链管理。

 

做到这一步之后再往上走，就是2B服务商。因为毕竟到日本去看重病，一下要花几十万，只能是有钱的人买这个服务，老百姓花不起。

 

如何让老百姓也花得起？如何让高端医疗能覆盖更多的老百姓，变成普惠医疗？

 

找保险公司合作出一款预防性的保险产品，平时交小额的保费，一旦生病就用这个保险去治疗。两边都打通之后，又衍生出很多款产品出来。

 

第一，托管日本大医院的国际部。这也算是一个产品，一个新用户。

第二，跟国内保险公司合作，基本上国内去日本的保险产都是他们在提供服务的。

 

这就是不同的客户，从2C变B2B2C，产品的形态和用户价值都发生了巨大而深刻的变化。

 

这样，厚朴就不是一个海外医疗服务商了，而是个医疗精算服务商。一下子，与大多数服务商就完全区分开了，差异化优势特别明显。

 

案例11：爱风尚（经营产品+经营用户+经营内容）

 

爱风尚是个老人鞋品牌，针对老人穿鞋的痛点做了很多改进。

 

爱风尚在用户运营上做了什么？

 

把7万广场舞组织者拉进它的几百个微信群。通过这7万个广场舞的组织者，可以覆盖200万个广场舞爱好者。 这就跟传统卖鞋的不一样了。

 

跳广场舞的老人多半已经退休，社交属性特别强，喜欢在一起聊天、聚会。

 

爱风尚因此比传统鞋多两个维度，一个是经营产品的维度，一个是经营用户的维度。整个品类也不一样，它就变成了广场运动服务商。 

 

更有意思的是，广场舞是在一定场合下的公开运动。

除了穿的鞋子有痛点外，还想时尚一点，漂亮一点。穿整齐划一的衣服，显得我们的团队更精神一点。同时脸上要抹点东西，户外环境有阳光、风沙、下雨，因此大家有护肤的需求。

 

这样一来产品逻辑就很清晰，我可以卖鞋，可以卖服装，可以卖化妆品，把原来打不通的东西一下子打通了。

 

他们也开始做直播，经营内容，每次直播多的时候还有好几万人在线看。

 

爱风尚的创始人有电视购物的基因，在跟中老年人打交道、人性的洞察方面还是很牛的。

 

这就是典型的经营产品+经营用户+经营内容。爱风尚未来还有很大的商业机会。

 

案例12：赫曼·米勒（经营产品+经营用户+经营内容）

 

赫曼·米勒是美国最大的办公家具的制造商，有段时间经济危机，全行业大客户的支付能力都下降。怎么办？找增量市场。

 

以前的喜欢老板桌老板椅，真皮加实木，又贵又占地方。汇报工作的时候老板很舒服，员工不一定舒服。

 

大部分企业经营效益不好，但是互联网在高速增长。这显然是增量市场。

那么问题又来了，是为互联网公司的管理层设计桌椅？还是为员工？如果为员工，使用者又是谁呢？

答案是程序员。

 

程序员越牛，他待在椅子上时间越长，他一定希望椅子是感觉舒适的。只要他感觉舒适，老板不买也得买。

于是，赫曼·米勒就生产出全球第1款的人体工程学座椅。程序员确实很喜欢，口碑一下就传开了。

价格贵怎么办呢？给它一个定位，顶级程序员专用座椅。它成为一个超级内容型的大单品，后来变成早期Facebook、谷歌这些大公司的标配。

 

按道理说程序员是没有支付能力的，常规的做法是去找企业的老板或者采购，但他们直接去打程序员，老板为了招揽人才就愿意买。

于是，B2B企业，也有了内容营销，变成了B2C2B了。

 

四、新零售长期战略

 

这次疫情是短暂的。我们更要关注新零售的长期趋势。

 

传统零售是货场人的顺序，注重专业分工和业态驱动。新零售是人场货的顺序，注重用户洞察、协同效应和数据驱动。

 

1.人的逻辑-消费分层

 

传统零售的人，是线下出钱的消费者。

 

新零售的人，是拥有丰富交易历史数据和社交数据的线上数字ID，客户不仅仅是出钱，更是商业合作者，拥有传播、分享、体验、裂变等多种商业合作价值。

 

人的消费分层，有些人在我这不花一分钱的，他在我这消费内容，也是我的客户。

 

为什么？帮我省广告费。

所以，内容消费有4种身份（生产者、分享者、体验者、传播者），产品消费有4种身份（创造者、赠送者、销售者、消费者）。

 

比如拼团就是帮拼多多开个微店，三人成团，一凑齐买完，这个店就消失了。买东西的人成为销售者，除了掏钱之外，也帮拼多多去卖货。

 

大众点评也是这样的，进一家店之前会先看看评论再做决定。大众点评的内容是商家生产的吗？是美团生产的吗？都不是。客户生产的内容。

 

2.场的逻辑-场景分层

 

传统零售的场，是指线上线下销售门店。

 

新零售的场，逻辑就完全颠覆了：“触点即终端，场景即门店。”除了购物场景，还有社交、娱乐、休闲、文化等多非购物场景下也能激发消费需求。

 

比如特朗普正在演讲，女儿站在旁边。这时候在手机上看到新闻照片上，他女儿衣服上面有个点在不断地闪，你点进去一看，原来淘宝里面有同款衣服，188元包邮，你觉得还不错就下单，马上就能进行转化。 

 

低欲望场景下的消费：你在朋友圈看到朋友说某部电影很好看，本来没有看这部电影的欲望，这下也想去看了。

 

3.货的逻辑-决策分层

 

传统零售的货，是高欲望消费下的功能消费品。

 

新零售的货，是消费者需求的反向定制品，是消费者支付意愿度更高的体验型消费、内容型消费、服务型消费等的解决方案。

 

海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。

 

猫爪杯为什么给星巴克带来这么大的流量？杯子的功能没有任何改变，但是大家喜欢萌萌的感觉，像猫爪一样特别。

倒进去一个有颜色的饮料，跟猫爪形状一样，很多小姑娘喜欢，希望男朋友买，爸爸买或者老公买，表达一下对自己的关爱，这是情感消费。

五、总结

 

传统零售是以大批量买进、小批量卖出而且往往是向终端产品去的。

 

我们不站在传统视角，从客户视角来看。新零售是从重度决策降维到轻度决策。在我们看来，2B等于重度决策，2C等于轻度决策。我能把2B降到轻度决策，也就是2B变成新零售了。 

 

疫情只不过是人生中的漫漫长河中的一小段艰难困苦的时光而已，到了2020年4月份，你还不能自救和和恢复正常生产运营，那就说明你的公司真的出大问题了。

 

所谓自救，不过是面对重大困难时的自我突破而已。

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