数字经济时代，品牌企业最缺的就是这个！

2023-02-28 17:31:21 小派

—— 9分钟解读 ——
视频及文字来源：刘志刚“零售1000”沙龙分享剪辑
刘志刚——商派中台产品负责人，零售数字化转型实践专家；服务了众多行业头部品牌企业——如，苏泊尔、公牛集团、博世、资生堂集团、迪卡侬、屈臣氏、爱茉莉太平洋集团、LVMH集团、雀巢集团、泉峰集团、85℃，以及Gant，Lacoste等品牌。

以下为9分钟视频文字版，约2300字——

“当前品牌企业最缺的就是零售数字化的枢纽！”——刘志刚

品牌间的竞争不可避免。那企业的呆滞库存，怎么样能提前竞争对手把它进行知道？第一个是，我要知提前知道有哪些呆滞库存，第二个是能够集中化进行促销来消耗。所有的这些我们为了契合我们的主题，也就是所有的这些能力，其实就是商品供应链调度的能力。
我们会发现，整个做得好的企业都有共同的一个特征，也就是物理库存跟数字化的商品库存是分离的。也就是你的物理的货，你的货放在哪不重要。也就是供货的人，我给你个数，你去卖好了，你在哪卖，你卖得掉，我来帮你搞定，但搞定谁搞定？是这个数字化枢纽搞定。这是我们后面想介绍的枢纽体系，这个很有意思。

然后我们高度去进行了一个跟踪，调整了对应的，我们希望尽量的还原我们的业务以及层次来进行分层。所以我们从订到销存来进行分解。我们会发现，你看管仓库的仓库上面可能有一个商品部或者产品部来进行供应链的分配。上面有业务组，2B的2C的，干天猫的，干京东的，不同的小组，最终不同的小组，干天猫的又找了不同的TP商来进行最终的运营。
整个体系也就是原来直接是端到端，也就是整个做电商运营的那一个点，直接要到产品部，并且整个仓库的人也不知所措，我要通过物理库存的区隔来进行业务化的支撑。在数字化的时代很扯，效率很低。
所以假设还是单点对单点或者就是开大会来进行分配，基本上就是不可能做到“全渠道能力的快速接入，线上线下融合以及直营经销一体化。”

开发一个渠道很慢，谈判怎么做，京东的天猫的，甚至这些传统的公域库存来高效利用都很难，势必留下呆滞库存。最后内部互相扯皮，这是你要的货，你没卖掉，我不敢要货，或者就是我要少了，然后卖掉了，售罄了，没有最大化销售。
所以的话，一直围绕着库存供应链的纠结，终极问题就是大家都想最大化销售，但是不能超卖对吧？直接工厂在边上的除外，对吧？能够有这样的一个就是柔性供应链的除外。
我们进行了梳理之后，我们也对商派的进行支撑的系统进行了大的升级，我们进行了模型的一个升级，也就是我们高度的还原，这些每个层次来对应的组织。我们会把整个我们商品库存数字化的那个程度进行了再次的建模，我们高度还原我们整个组织的体系，来支撑我们整个企业来进行一盘货的设计跟布局。

商派零售数字化枢纽致力于要做到什么呢？
不管你是线上，不管你是线下，不管你是零售还是渠道，能够做到实物的库存跟业务的显示的数字完全进行分离。不管你在哪，不管货主是谁，不管是不是你的货，谁能够卖掉，谁优先分配。
因为整体，不管你是流通企业，你还是品牌的；品牌不管是从2C出去，还是通过渠道再到消费者手上，整体是创造了整个品牌力，以及整个品牌体系的渠道的化业务增强，抢占对应的市场。很有意思，当然这个只是其中的非常关键的一P。
所以在这,再看整个零售数字化枢纽的时候，我们会发现今天商派搞啥？怎么就是零售数字化的枢纽了，那不就是一个OMS系统对不对？跟枢纽有什么关系，然后我们会发现与以前的OMS格局小了，它只是处理订单的。
在今天我们来看，它是一个零售数字化的枢纽，它是处理整个库存重新分配的一个过程，来达到组织与组织的协同，来达到就是货主与货主的协同，来达到权益与权益之间分配，权责利的重置，再次的分配。
并且我们说是一个枢纽，很有意思，为什么？举一个例子，就是我们第一时间把握住流量通道的时候，或者一个新的模式的时候，往往不是企业自身创新的，因为社会化资源先创新的，大量的同样的业务是这么做的。其实强大的企业善于借势，借势就是拿来主义，你已经好了，插上来即用就可以。所以很多企业缺的反而是一个数字化枢纽。
今天大家都在说数字化，数字化推动我的业务数字化，并且进行倍数的增长。我们比如说，今天想要开发一个新的品类，全要靠自己研发吗？有没有可能别人的东西来进行？当然，这只是一个。今天连苹果公司对吧？生产线都交给富士康，肯定是社会化的合作，拿来主义是最佳的，因为这就是社会化分工的进程，所以的话我们称为枢纽。
渠道方面有能力比较强的组织拿来用，商品生产工艺有谁强的拿来用，设计能力是有谁强的拿来用，但核心是什么？今天是数字化零售或者叫零售数字化，我们能不能拿来就用？
如果企业靠自建，时间成本，尝试的机会，试错成本得不到保障，我们需要的就是枢纽来进行快速的进行协同。
不管是TP，不管是三3PL(第三方物流),不管是我的整个支付网关，金融体系等等，这是围绕着整个交易的部分，更多的围绕着就是货权的转移。经销商的，我自己门店的，不同业务老板的，怎么能够进行快速的协同？所以这个枢纽的作用是特别重要的，今天用任何一个工具，使用任何一个业务方，是自己公司的或者是外边的社会化的重要吗？不重要。在一起协同达到业务目标，这个是很重要的。
但很多企业，至少在我们没有想成为一家互联网公司前，我认为不需要完全基于互联网公司的那么做。典型的，你看今天比如说阿里也不再提他的什么东西，中台化什么东西了，为什么？因为他会发现适配互联网企业的那一套技术体系，它真的适配我们大多数的零售品牌企业吗？最后你是卖货的，还是卖系统的？
回到本质你是卖货的，你是一个商品品牌零售公司，不是一个卖系统的。我们商派同样也在考虑，我怎么样才能服务我的品牌零售企业，这些企业越做越好，才能有剩余价值给到我们商派。所以我们做了知识的搬运，做了知识的革新，做了很多的抽象跟推演，发现从两个，一个用户经营体系来看，一个是商品支撑体系来看，我们在商品支撑体系，当前企业最缺的就是零售数字化的枢纽，或者可以等同于看到传统的OMS。但是它不是OMS，而是枢纽。因为它必须要具备快速接入的能力，对供应链的调配的能力，对社会化资源调配的能力，它是一个标准。
既然它是枢纽，枢纽就是标准，它是建立在标准之上的，对业务的支撑，对业务单元的调度，这个是很有意思的。
整个调度系统它需要哪几大能力很多，最关键的是什么？生态视频号可观看完整版。