2019-08-31 14:31:53 小派
本文包含部分AI创作内容
来源 | 徐礼昭
8月27日，美国会员制仓储超市COSTCO在上海的首店开业，开门5小时，大部分货品售罄，并引起周边交通堵塞，最后不得不暂停营业。近期，知名鞋业品牌富贵鸟押注微商，4年败光几十亿后，宣告破产重组。
不由感叹，零售商业“优胜劣汰”的速度远远超出我们的想象！一位做了十几年零售的朋友跟我说，“我发现我根本不懂什么是新零售。”跨行业的挑战无处不在。
诚然，2016年马云提出的“新零售”如今早已大变样。
连马云自己也无法预见，有一天当他和曾经是化妆品销售员的李佳琪一起在抖音上卖货时，已经完全落于下风。
2018年，天猫、京东、唯品会用户增长低于20%；而拼多多、云集、蘑菇街等企业相继上市。在天猫、京东这些平台之外，许多品牌已经把私域流量玩得风生水起。借助社交的力量，某知名品牌的淘宝库存通过微信小程序快速售完。
在近期的商派oneX品牌智能运营中台启动会上，一位深耕零售业20余年的知名TP公司董事长提到，当下的零售电商已经从平台电商进入到了品牌电商时代。无论是公域流量还是私域流量，其运营的核心都是以“品牌为原点”整合和聚拢所有流量，通过运营最终沉淀为品牌的私域流量。
回归到对于品牌新零售的探索和实践，我们需要了解零售业的销售通路演化逻辑和底层构成是什么？是什么原因推动着零售商业不断进化？零售品牌/企业又应该如何应对？
纵观零售通路的演化，从线下销售通路到互联网销售通路，再到社交社群销售通路，以及到“抖音、快手直播带货”的新兴的流量销售通路，零售通路一度呈现出了“多样化、碎片化和去中心化”。
而被称为零售三要素的“人、货、场”也在新零售环境下也被重构。
人：通过PC和移动社交网络媒体，实现了裂变式传播分享。用户即是购买者，也是推广者。
货：除了爆品之外，基于用户个体去中心化的传播网络和全渠道零售模式，也为长尾商品（非畅销产品）提供了广阔的发展空间。
场：社交网络下，从搜索式购物变成发现式、种草式购物，商品交易链路变短，转化效率变高，“人即是场”，人和场得到融合，界线变模糊。
每一次销售通路的演化，其背后的驱动因素都不一样。电商平台的兴起靠的是流量驱动，而社交/社群销售通路则是基于移动社交网络的发达，社交电商的兴起所驱动，而新兴的流量渠道，则靠的是内容注意力驱动。
当中国零售业全面进入数字化时代，品牌需要获得更多来自销售通路的数据信息，建立品牌数字化资产，指导研发生产和销售。销售通路的演化逻辑是渠道的叠加，构成一整个面而不是单个的点，而将点串联成面的就是品牌。全渠道零售的本质是以品牌为核心，构建品牌复合式销售通路。
复合式销售通路只是品牌新零售的一种渠道组成形式。完整的品牌新零售构成已经变得十分复杂，需要企业自身不断的自我洞察与审视。
“零售”每一天都是新的，“新零售”没有绝对的定义，它所能定义的就是此刻当下的零售。但品牌“新零售”却有它的底层构成。
我们不妨从以下几个纬度阐述当下品牌新零售的一些构成内容。
线下自营门店、实体加盟体系、线下的分销体系、特殊销售通路、第三方销售平台、第三方本地生活服务平台、品牌官方线上零售体系（PC商城、H5、电商小程序等），以及具有社交互动的零售体系，我们可以看到当下各类销售通路、各类消费者接触管道，互相融合交错，形成了品牌的零售网络。
在交错融合的零售网络里，会产生不同的零售阵营角色。在品牌的零售阵营里有供应商、加盟商、线下门店，分销商“小店”、运营商、还有基于社交电商的导购/团长/群主/分销员、消费者等。不同零售阵营参与角色的多少，会形成品牌零售不同的业务模式。
商派通过图表对品牌零售的业务模式做了初步的总结，如下图。总结的业务模式共有5大种，个别模式下还有细分。
延伸业务：微信商城，会员制零售，积分零售，拼购商城，社群团购
延伸业务：导购型零售，预约服务型零售，门店办卡零售
从上文我们可以看出，当下品牌新零售的构成是复杂多样的。多样的零售网络，多样的零售阵营角色，多样的业务模式，多样的交易方式，多样的消费者互动方式。
新零售的构成因素越是复杂，品牌越是容易迷路。特别是在流量散点化，消费分级化的环境下，正确的决策背后都离不开数据的洞察。
当Luckin Coffee改变了咖啡的零售模式，当花加改变了鲜花的销售模式，当The North Face通过商派快闪店小程序几分钟售罄淘宝库存，创新零售其实无处不在。关键在于品牌勇于改变！
承接上文的分析，笔者认为品牌要做出的改变主要有三个方面：
痛点：当下品牌的市场部门只擅长做品宣，无法与业务进行挂钩，而IT部门只会应付业务部门短期的需求，没有长远的IT系统规划。企业的销售通路极其的分散，并且在企业内部建立了一个个数据孤岛，难以整合。
改变：品牌需要优化整合分散的销售通路，逐步消除内部利益的掣肘，避免形成各自为战的数据孤岛。
痛点：线上交易平台绝大部分还是原始的货架交易，即使天猫提出了旗舰店2.0计划，目前来看也是货架交易的个性化，还不算是全新的业务模式。抖音电商出来了，小红书电商出来了，品牌都是一窝蜂跟进，过于依赖平台，缺乏创新。
改变：品牌只有结合自身的线下资源，结合社交资源，辅助创新社交流量资源，才能创造自主的业务模式。
痛点：品牌新零售往往包含全新的业务模式、全新的组织方式，全新的管理方式。那么，企业原先传统的业务系统，必然要重新考虑架构和优化，甚至要完全抛弃。
很多企业在更换业务系统时第一时间考虑简单通用的Saas产品，但这只是解决一个单点业务问题。多个问题采购多个Saas产品，最终又会形成一个个信息和数据孤岛，治标不治本。
改变：品牌新零售的业务模式，往往各不相同。企业不同部门和功能的IT系统建设必然要考虑如何串联内部的数据，以及后期的迭代和升级。所以笔者认为，新零售品牌需要按照当下的业务模式进行IT系统的定制，融合到企业整体的IT结构中。
零售商业的进化要求品牌在当下的零售环境下，必须整盘思考自己的零售业务IT系统建设，不能再各自为战形成数据孤岛，不能再拆东墙补西墙，治标不治本。
在整盘思考的策略下，品牌需要考虑前端的消费者零售触点和零售网络的建设。不再依赖平台，而是懂得全面撒网，借助平台的公域流量，通过运营手段沉淀品牌私域流量，并将私域流量进行线上线下的共享和裂变增长。
业务模式的选择需要大量数据信息作为参考，不同业务模式的运营逻辑可能完全不同。企业选择自身擅长的业务模式，成功的概率更大，反之亦然。例如知名鞋业品牌“富贵鸟”就因为押注微商，最终导致企业破产重整。
为了实现品牌业绩的持续增长，品牌要灵活选择和创新最适合自身发展的业务模式组合，面向在不同零售网络的消费者，构建贯穿企业经营全链路的零售枢纽。
品牌零售网络多样化，业务模式多样化，必然带来经营管理的复杂化。此时企业需要配备一个强大的数字化运营业务中台，进行全方位的自动化、智能化、数字化的运营管理，以此提高企业经营效率，零售效率，降低企业的各项成本。
业务中台可以将“会员中心、商品中心、营销中心、订单中心、库存中心、供应链中心、财务中心等等”进行集成、管理，串联所有数据，指导企业经营。
总之，当平台流量红利消失，消费者注意力分散，企业需要改变经营思维，以品牌为核心整合销售渠道，创新业务模式，找到新的业绩增长突破口。
无论是在新兴渠道获取流量，还是经营存量流量，都离不开数字化、智能化的业务系统做支撑。企业选择业务系统则需要整盘思考，按需定制，避免后期形成数据孤岛。
歌莉娅以环球发现为品牌核心，是第一个走出国门、行走累积超过20多个国家、为中国女性消费者发现和分享世界美善的品牌。在持续超过10年的环球发现中，探索、采撷，将潮流与各地文化融合，创作出气质与时尚兼备的少淑女装服饰。
拼金金以APP为业务载体，通过积分的获取，积累，兑换，抽奖，消耗为业务核心的会员制零售模式，通过积分作为载体，设计多种积分发放规则（如按充值金额获得积分，按购物金额同比发放，按推荐新会员数量发放，按照活跃度发放）和积分消耗规则（如积分抽奖，积分购买，积分兑换），将获客，交易，复购，会员粘性，会员活跃度有机串联起来，实现业务增长。
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