企业的需求也就是企业需要实现的目标，以需求为导向是企业活动的准则，也是任何一个项目都应遵循的标准。企业应该从自己的需求出发，按照职能进行深入的分析。所谓分析，就是要进行分解和剖析，决定在实施ERP的过程中，是否要用到BPR，这就要考虑到ERP的适用性，与ERP系统的各功能模块要对应。

第二、BPR的实施离不开高层领导的参与和支持。

高层领导参与和支持是BPR成功的保障，这不应该只停留在口号上。BPR是一项跨职能工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，一般情况下会导致中层职位的消失，因此会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

第三、塑造一种新的企业文化，让员工从心里认可并接受ERP及BPR。

国内很多企业由于还沿袭传统计划经济时代的生产模式，他们习惯于以往的操作流程，对新式的事务比较排斥，一般不太愿意接受大的变动与创新，所以有的公司老总在做完ERP及BPR后感叹压力主要不是来源于资金，技术，而是来源于企业的员工观念是否能够接受。因此必须将企业实施ERP及相应的BPR的重要意义不断的向员工阐述，如果能够塑造一种积极创新，勇于变革的企业文化与学习氛围，则将对企业ERP的成功实施产生非常积极的推动作用。

第四、BPR要求是一个循序渐进的过程。

因为企业一般有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。而ERP却又难以接受项目实施后的重大业务流程再造，因为再造后的业务流程有时可能让ERP无所适从。这个问题解决不好会严重影响ERP项目，甚至威胁到企业的生存。

所以，在实施ERP和BPR之前，要先对企业的整个项目有一个宏观的构想，并对主要的业务流程预先进行设计，并循序渐进地予以重组。其中的业务过程设计可以参考成熟的ERP模块之间的关系，然后在实施ERP的过程中再对次要的业务流程相应的加以改造。总之，要尽量减小BPR对企业正常运营的冲击。